Karrierecoaching in China
Der Gast ist diesem Interview ist Camiel Gielkens. Wir sprechen über Coaching in China und über die Coachingbranche aus der Sicht des Coaches als auch des Coachees. Wir sprechen auch über Selbstentwicklung und Führung in China. Ein großes Thema, da chinesische Führungskräfte in der Regel bis zu 10 Jahre jünger sind, wenn sie in Führungsrollen kommen, als europäische Führungskräfte. Die Herausforderungen für junge Chinesen unterschieden sich daher fundamental.
Darüber hinaus geht es darum, wie man mit Coaching die Unternehmenskultur verändern kann. Positive Effekte von Coaching Maßnahmen ist daher die Minderung der Fluktuationsrate – einem Problem sifnifikanten Ausmaßes in China.
Was ich in China sehe, ist, dass die Menschen erkennen, wenn sie Organisationen verändern wollen, müssen sie mit ihren Mitarbeitern beginnen. Sie brauchen Unterstützung und Unterstützung muss mehr sein als nur formales Training oder die Kenntnis der Modelle. Es geht wirklich um dich.
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Transkription & Übersetzung der Podcastfolge
Sabrina Weithmann: Camiel, bitte erzähl uns, warum du in China warst und was du dort gemacht hast?
Camiel Gielkens: Ich war 9 Jahre lang in China, bin aber gerade nach Amsterdam zurückgekehrt, um meine neue Rolle als CEO von Schouten & Nelissen zu übernehmen, einem der führenden Beratungsunternehmen für Training und Entwicklung, einschließlich Coaching. Vor 9 Jahren bin ich nach China gezogen, um meine Frau bei ihrem Job in Shanghai zu unterstützen und habe dann auch in China meine eigene Karriere aufgebaut.
Sabrina: Hattest du irgendwelche Verbindungen zu China, bevor du dorthin gezogen bist?
Camiel Gielkens: Ich hatte globale Verantwortung bei einem niederländischen multinationalen Unternehmen namens Reed Elsevier. Das ist ein Verlag für wissenschaftliche Informationen. Ich reiste viel nach Japan, Taiwan und China, um Kunden zu treffen und mit unseren Teams in der Region zusammenzuarbeiten. Also war ich viel in der APEC-Region gewesen, bevor ich dorthin zog.
Sabrina: Wusstest du, was du tun würdest, als du nach China gezogen bist?
Camiel: Ja, ich bin auch Coach. Und im Coaching sagen wir immer, dass man „im Moment Tanzen“ sollte. Also wusste ich, was ich dort tun würde, bevor ich ging. Aber ich hatte nur ein paar Wochen und war schon voll von Projekten, also ging die Zeit sehr schnell.
Sabrina: Wenn Sie voller Projekte sind, meinst du, dass du bereits Coachees in China hattest oder zu diesem Zeitpunkt als Coach gearbeitet hast?
Camiel: Mein Hintergrund ist die Strategieberatung und die Verbindung von Strategien und Menschen. Und Coaching ist ein großer Teil meines Ansatzes. Meine erste Aufgabe war in einem Modeunternehmen und ich wurde zum Geschäftsführer ihres Produktionsbereichs ernannt. Dies war hauptsächlich für Inditex, die Holdinggesellschaft von Zara, Massimo Dutti, und ich habe die Produktion rationalisiert. Ich arbeite viel mit internationalen Teams zusammen, um eine gemeinsame Vision zu entwickeln. Das Stellen vieler Fragen war auch ein starker Ansatz, um eine andere Arbeitsweise zu schaffen.
Nach drei Jahren zog ich in den Süden Chinas und begann bei meinem jetzigen Unternehmen. Schouten hatte zwei Büros in China, eines in Shanghai und eines in Peking. Und ich wurde CEO dieses Unternehmens in China. Später wurde ich für die gesamte APEC-Region verantwortlich.
Sabrina: Warst du damals auch als Coach tätig?
Camiel: Ich war schon immer als Coach tätig, sowohl mit Einzelpersonen als auch mit Teams. In China hat mir die Zusammenarbeit mit den lokalen Unternehmen sehr gut gefallen und ich habe viel mit Tencent und Huawei gearbeitet.
Sabrina: Können Sie uns sagen, wie der chinesische Markt in Bezug auf Persönlichkeitsentwicklung oder Karriereentwicklung aussieht? Verfolgen sie einen ähnlichen Ansatz wie wir in Europa? Meine Annahme wäre, dass die Arbeit bei Tencent ganz anders ist als die Arbeit in einem chinesischen Staatsunternehmen. Oder ändert sich das und sie haben auch einen bestimmten Ansatz für die Karriereentwicklung gewählt?
Camiel: Also lass mich zunächst sagen, dass China so vielfältig ist, dass es schwierig ist, zu verallgemeinern. Was ich sehe, ist, dass das Durchschnittsalter der Führungskräfte in China relativ jung ist. Im Durchschnitt sind sie 10 Jahre jünger als die Führungskräfte, mit denen ich in Europa und den USA arbeite. Das bedeutet, dass Menschen in den Dreißigern eine wahnsinnige Verantwortung tragen und Abteilungen von Hunderten von Menschen führen, während in Europa die Führungskräfte mindestens 45 Jahre alt sind und einen etwas formelleren Hintergrund haben. Das bedeutet, dass sie Führungsunterricht an der Business School hatten oder über situative Führung, Coaching-Modelle, Coaching-Stile und Führung Bescheid wissen.
Aber in China ist es anders und es gibt relativ junge Menschen mit einer wahnsinnigen Verantwortung. Was ich glaube, ist, dass die Chinesen ein Gefühl der Dringlichkeit haben, Dinge zu verwirklichen, und das schafft ein ganz anderes Umfeld für Coaching. Viele junge Chinesen fühlen sich oft unsicher, wenn sie in einem Unternehmen führen, in dem sie schon lange arbeiten.
Sabrina: Kommen diese Menschen selbst auf Sie zu oder vor allem über die Unternehmen?
Camiel: Oft über die Unternehmen. Wir arbeiten oft viel mit diesen Unternehmen zusammen, z.B. mit Mercedes, BMW und den von mir erwähnten chinesischen Unternehmen. Was ich sehen kann, ist, dass die chinesischen Coachees einen großen Wachstumstrieb haben und offen und bereit sind, diese Transformation durchzuführen. Für mich geht es darum, einen großen Schritt in Ihrer persönlichen Effektivität zu machen. Wegen ihres Alters und ihrer geringen Erfahrung zum Beispiel stellen sie Fragen wie: Wie strukturiere ich oder wie mache ich eine Leistungsbeurteilung?
Aber später sind sie in der Lage, die wahre Essenz der Führung zu berühren. Sie fragen sich dann, wer sie als Führungskraft sein wollen und was ihre Leidenschaft ist. Das ist der Zeitpunkt, an dem ich oft sehe, wie die wirkliche Transformation stattfindet; wenn sie den Drang zur Strukturierung oder Kontrolle loslassen und wirklich der beste Leiter werden, können sie sein, indem sie sich öffnen und authentischer sind. Das schafft oft mehr Raum für andere, um die Führung zu übernehmen.
Das ist die große Veränderung, die ich in China gesehen habe und die sich in den letzten Jahren vollzogen hat. Ich habe viele Führungskräfte gecoacht, um eine andere Unternehmenskultur zu schaffen, die es Unternehmen ermöglicht, sich zu öffnen und mehr Bottom-up-Prozess zu ermöglichen, um wirklich als Ganzes zu agieren.
Sabrina: Das klingt so, als ob es hauptsächlich üblich ist, Coaching-Sitzungen oder Führungsprogramme in internationalen Unternehmen durchzuführen. Ist das auch etwas für lokale chinesische Unternehmen? Weil du nur BMW, Mercedes und Tencent erwähnt hast.
Camiel: Der Markt in China reift sehr schnell und Menschen von internationalen Unternehmen gehen oft später zu lokalen Unternehmen. Zum Beispiel sind sie seit drei oder vier Jahren Personalchef bei Mercedes und wechseln nach dieser Zeit zu einem eher lokalen Unternehmen, und sie bringen all dieses Wissen und diese Erfahrung in diese lokalen Unternehmen ein. Ich bin oft erstaunt über das Niveau der Professionalität in diesen lokalen Unternehmen, weil sie die besten Leute auf dem Markt einstellen. Normalerweise sind es also diese lokalen Unternehmen, die internationale oder sehr hohe Wachstumsziele haben und die in der Regel einen sehr offenen Führungsstil gewählt haben.
Was ich in China sehe, ist, dass die Menschen erkennen, wenn sie Organisationen verändern wollen, müssen sie mit ihren Mitarbeitern beginnen. Sie brauchen Unterstützung und Unterstützung muss mehr sein als nur formales Training oder die Kenntnis der Modelle. Es geht wirklich um dich. Und genau hier setzt das Coaching an. Ich habe in China viel Interesse am Coaching gesehen, aber auch viel Transformation durch Coaching. Die Menschen sind wirklich bereit, es ernst zu nehmen und umzusetzen. Als Coachee ist viel Verletzlichkeit, Offenheit, Experimentierfreude und Fehlerbereitschaft gefragt, das gehört dazu.
Sabrina: Als ich zum ersten Mal über Coaching und China nachdachte, ging ich davon aus, dass Coaching nicht so verbreitet ist wie hier in Europa und ich dachte auch, dass es wahrscheinlich schwieriger ist, Coaching als Teil der Führungskräfteentwicklung zu integrieren.
Camiel: Meine bisherige Erfahrung war, dass die Chinesen einen Fokus auf langlebiges Lernen und Entwicklung haben. Es geht auch um die Notwendigkeit, langsamer zu werden, weil China sich so schnell bewegt, dass viele Führer überwältigt sind. Ich habe mit vielen Leitern gesprochen, die sagen, dass sie nach 5-10 Jahren einfach erschöpft sind und das Gefühl haben, dass sie nicht kreativ sind. Es dauerte vielleicht 20 Jahre in Holland oder Deutschland seit den 70er Jahren, um wirklich reif zu werden, aber in China geschieht das in 6-8 Jahren und so bewegt es sich schnell, weil sich auch der chinesische Markt so entwickelt.
Ich sehe ein großes Bedürfnis, dass die Menschen langsamer werden. Coaching ist ein wichtiger Weg, um zu verlangsamen. Es geht aber nicht nur um Wissen, sondern auch um die Hard Skills, die Struktur und den Kontakt zu Kollegen. Fragen wie „Wie man Teams auf die Vision ausrichtet“ und „Wie man in Ihrem Unternehmen vorbildlich handelt“ sind entscheidend.
Sabrina: Hat „Verlangsamung“ auch etwas mit der Schwäche Chinas zu tun? In Deutschland und Europa habe ich immer den Eindruck, dass, wenn man jemandem sagt, dass man Coaching-Sitzungen macht, er einen ansieht, als würde man zu einem Psychologen gehen oder etwas mit einem nicht stimmt. Ist das auch in China der Fall?
Camiel: Mir sind eigentlich zwei Fälle in China in den Sinn gekommen, als du das erwähnt hast. Der erste ist: Ich arbeitete mit eine chinesischen Führungskraft zusammen und er dachte, dass er zu viel tat und nicht mehr damit umgehen konnte. Er sagte, er sei das Hindernis für zukünftiges Wachstum. Während der Zusammenarbeit mit ihm sagte er, dass mehr Fragen zu stellen ein erfolgreicher Weg ist, um sich zu verändern. Er begann damit und die erste Reaktion war: Was passiert mit mir? Ich fühle, dass ich schwächer bin als in der Vergangenheit. Warum bin ich so unsicher? Und das ist es, was sehr interessant ist. Dann begannen wir wirklich daran zu arbeiten, das Team eher zu einem Coaching-Stil zu machen. Und dann, bei einem anderen Projekt, arbeitete ich mit jungen Chinesen zusammen, und sie erwähnten, dass es ein großes Risiko ist, Fragen an Führungskräfte zu stellen. Wenn die Leiter die Antwort auf die Frage nicht kennen, werden sie das Gesicht verlieren.
Während wir diese Programme durchführen, haben wir gesagt, dass wir auf allen Ebenen arbeiten müssen, um eine Transformation auf organisatorischer Ebene zu erreichen. Ich war sehr inspiriert von einem Projekt, das wir mit Mercedes gemacht haben, wo wir mit dem CEO und seinem Team zusammengearbeitet haben. Wir haben diese Coaching-Stilkultur auf organisatorischer Ebene geschaffen, und jetzt sind sie agiler.
Sabrina: Du musst also wirklich einen ganzheitlichen Ansatz verfolgen, Coaching einer Person reicht nicht aus, also musst du die gesamte Organisation coachen?
Camiel: Nun, ich sehe auch, dass Einzelcoaching in China sehr verbreitet ist. Ich sehe, dass immer mehr Unternehmen darüber nachdenken, wie sie es auf kollektiver Ebene umsetzen können. Sie haben das Individuum viel stärker gemacht und sie bemerken diese Stärke. Sie bemerken Werte und Ambitionen, und jetzt wollen sie es eher auf einer kollektiven Ebene. Hier setzt das Teamcoaching an.
Sabrina: Als du erwähntest, Fragen zu stellen, und der Chef könnte sich dumm fühlen, wenn du ihm Fragen stellst, die er nicht kennt. Das ist etwas, das bereits in der Schule und an der Universität sehr verbreitet ist, oder? Deshalb stellen die Chinesen kaum Fragen. Das ist wie ein langes Leben zu lernen, dass sie sitzen und zuhören müssen. Die Veränderung dieser Kultur des Fragenstellens müsste also wahrscheinlich viel früher beginnen, z.B. durch die Einführung in der Schule.
Camiel: Im Idealfall muss man schon in sehr jungen Jahren damit beginnen. Andererseits glaube ich, dass viele chinesische Unternehmen dies sehr gut verstehen. Wie Huawei oder Tencent glauben, dass Technologiewechsel so schnell stattfinden und der Markt sich so schnell verändert. Die Kundenanforderungen ändern sich so schnell, dass sie dies von oben nicht kontrollieren können. Wenn sie erfolgreich sein wollen, müssen sie Führung auf allen Ebenen haben, und das erfordert unterschiedliche Führungsstile und eine unterschiedliche Mentalität auf allen Ebenen. Sie haben also das Gefühl, dass es dringend notwendig ist, ihre Kultur zu ändern, und das ist auch in China sehr schnell geschehen. Ich bin also wirklich beeindruckt, wie einige der chinesischen Unternehmen dies getan haben. Herr Ma von Alibaba zum Beispiel schrieb ein Buch über seinen eigenen Führungsstil.
Sabrina: Hast du persönlich Unternehmen erlebt, die eine Coaching-Kultur in ihre Arbeit eingeführt haben?
Camiel: Wir sehen es tatsächlich in unserem eigenen Unternehmen, wenn die Menschen das Gefühl haben, an der Spitze zu stehen und die Kontrolle zu haben. Sie verstehen ihre Position in der Halle im gesamten Schätzwert und können ein Gesamtsystem erstellen. Die Menschen werden dann oft viel leidenschaftlicher und engagierter. Zu diesem Zeitpunkt werden sie kreativer. Normalerweise, wenn man Leuten sagt, sie sollen tun, was sie tun sollen, folgen sie einfach. Aber wenn man Raum schafft, damit die Menschen wirklich sie selbst sind, werden sie Dinge schaffen, die man sich nie vorgestellt hat, und ich denke, das ist wirklich der schönste Teil unserer Arbeit.
Aber das geschieht auch auf individueller Ebene, aber wenn man es auf kollektiver Ebene umsetzen kann, dann hat das Auswirkungen auf Kreativität, Innovation und das Arbeitsklima, z.B. Verbesserung der Moral und Zusammenarbeit in einem Unternehmen. Hier spielt Coaching eine entscheidende Rolle.
Sabrina: Als Sie sagten, dass das Stellen von Fragen ein sehr wichtiger Aspekt ist, den Menschen oft erst lernen müssen, gibt es noch etwas anderes, was Sie sagen würden, das von kulturellem Einfluss kommt und das die Art des Coachings beeinflusst, die Sie durchführen können?
Camiel: Wenn ich mir meine chinesischen Coaches ansehe, sind sie in der Regel sehr gut im Aufbau von Beziehungen, was Zuhören bedeutet. Die Atmosphäre ist in der Regel auf einem sehr hohen und reifen Niveau. Woran sie oft arbeiten, ist, wie man eine Strategie und eine gemeinsame Vision mit Ergebnissen entwickelt? Nicht durch Kontrolle, sondern durch die Befähigung von Menschen.
So können Menschen ihr wahres Selbst sein und nicht eine Rolle spielen oder einfach nur einen Führer kopieren, sondern wirklich aus sich selbst heraus handeln, die eigene Kraft wahrnehmen und optimal nutzen.
Wenn man auf der Straße ist, sieht man oft viele Chinesen kämpfen, also kann es manchmal eine ziemlich aggressive Kultur sein. Das ist es, was ich in vielen Unternehmen gesehen habe: Es ist entweder sehr freundlich oder es ist wie ein Krieg. Die Frage ist: Wie kann man eine andere Meinung haben und trotzdem eng zusammenarbeiten und diese Person respektieren? Das ist es, woran ich in China viel gearbeitet habe, und das hat vielen meiner Coachees in China geholfen.
Sabrina: Auch die Fluktuation der Mitarbeiter in China ist enorm und ein Problem für viele Unternehmen. Haben Sie damit Erfahrungen gemacht, indem Sie eine solche gemeinsame Vision entwickelt und den Menschen eine andere Denkweise gegeben haben, dass sie das Unternehmen weniger wahrscheinlich verlassen werden?
Camiel: Das hat enorme Auswirkungen auf diese Unternehmen. Wir arbeiten oft mit Unternehmen zusammen, die eine Fluktuationsrate von etwa 30-35% pro Jahr aufweisen. Das bedeutet, dass sie alle drei Jahre eine völlig neue Organisation haben. Der Hauptgrund, warum viele chinesische Wissenschaftler gegangen sind, war der Manager. Sie fühlten, dass er nicht respektiert wurde oder nicht genug Platz bot, um das zu tun, woran sie glauben. Sie haben keinen Platz, um ihre eigenen Kräfte zu nutzen, und sie müssen nur folgen. Die jungen Chinesen wollen wirklich etwas bewirken, und durch die Veränderung dieser Kultur ist es möglich, die Fluktuationsraten enorm zu senken.
Es hat auch viel mit der Finanzierung zu tun. Wenn die Leute schnell gehen, haben sie nicht die Zeit, für das Unternehmen aufzutreten. Dies reduziert die Anreizkosten für Unternehmen, in Menschen zu investieren. Dann beginnen wir zu diskutieren, wie sie diese Loyalität erhöhen können. Wie können sie eine engagiertere Atmosphäre schaffen, in der die Menschen bleiben wollen?
Sabrina: Unterscheidet sich das zwischen Männern und Frauen in Bezug auf die berufliche Entwicklung und den Austritt aus dem Unternehmen? Sind Männer oder Frauen eher bereit, Coaching-Sitzungen zu nehmen?
Camiel: Ich habe immer das Gefühl, dass es nicht so viele Unterschiede zwischen Männern und Frauen gibt, und ich sehe oft Männer, die so unterschiedlich voneinander sind, und ich treffe Frauen, die so unterschiedlich voneinander sind. Der einzige Unterschied besteht darin, dass es länger dauert, bis die chinesischen Männer ihre Herzen öffnen, da sie rationaler, logischer und auch auf diese Weise trainiert sind.
Ich arbeite viel in Technologieunternehmen mit Leuten, die als Ingenieure ausgebildet sind. Und was ich daraus gelernt habe, ist, dass es so wichtig ist, mit ihrem Geist zu beginnen und wie sie ihn verstehen. Wenn sie sich auf einer Gedankenebene öffnen, dann ist der nächste Schritt, dass sie sich auch auf einer Herzensebene öffnen und dann verbindest du den Geist und das Herz. Sie werden dann eher bereit sein, ihr Verhalten zu ändern, aber ich habe auch viele weibliche Ingenieure getroffen, die sehr rational und logisch waren.
Wir zertifizieren viele Menschen durch den ICF-Zertifizierungsprozess als Coach in China. Wir haben etwa 500-600 Teilnehmer pro Jahr und etwa 80% der Teilnehmer sind Frauen. Ich hatte immer das Gefühl, dass es eine so verpasste Gelegenheit für männliche Führungskräfte gab.
Sabrina: Müssen Sie in China zertifiziert sein, um als Coach zu arbeiten, oder ist es wie in Deutschland, wo Sie keine Zertifizierung benötigen?
Camiel: Das System an sich funktioniert genauso. Andererseits werden Zertifikate in China sehr geschätzt. Die Zertifizierung ermöglicht Qualitätsstufen für das Coaching. So suchen viele unserer Kunden nach dieser Zertifizierung, insbesondere nach einem herausragenden ICF-Zertifizierungsprozess. Es gibt jedoch viele gute Trainer, die natürlich nicht zertifiziert sind. Aber im Allgemeinen, was ich in China gesehen habe, ist eine Zertifizierung wichtiger als hier in Europa. Die Menschen hier suchen öfter nach Erfahrungen, aber in China ist das vielleicht schwieriger zu beurteilen.
